华润万家对乐购的“整合”复杂程度已远远超过单一的实体门店的扩张，面对一家央企对一家外企的中国零售行业前所未有的整合，其过程没有前案可循。而眼下的互联网大潮，又将华润万家推入了网络化、数据化的转型融合大潮，庞大的线下业务如何转型迎接新时代，对于华润万家而言又是另一个大课题。

　　对于华润万家整合乐购(TESCO中国)的担忧或许是多余的，起码华润万家CEO洪杰就非常乐观。

　　“绝对不会花那么长的时间，我们对乐购的融合是分步骤的，目前推进顺利。”洪杰11月7日在出席CCFA第16届连锁业会议间隙接受笔者采访时表示，乐购不是要“关店”而是在进行优化调整，华润对乐购的“融合”节奏都在掌握之中。

　　但在两年前的同一场合，洪杰的“乐观”一幕极为相似——在2012年上半年已开店500家的高速下，洪杰宣布今后两年将保持日均新开三家门店的逆势扩张速度。在外资纷纷降速的情况下，洪杰当时称华润没有关闭一家店。但仅时隔两年，此前急速扩张的华润万家也迎来了此前“疯狂”扩张的清算。据华润内部知情人士透露，华润万家今年关店将在18家左右。

　　问题是，眼下华润万家对乐购的“整合”复杂程度已远远超过单一的实体门店的扩张，面对一家央企对一家外企的中国零售行业前所未有的整合，其过程没有前案可循。而眼下的互联网大潮，又将华润万家推入了网络化、数据化的转型融合大潮，庞大的线下业务如何转型迎接新时代，对于华润万家而言又是另一个大课题。而此前，华润万家已在其中遭遇险情。

　　对内需要“融合”外企TESCO中国，对外需要“融合”汹涌的互联网思维，华润万家能完成挑战吗?

　　“融合”乐购 华润“长征”

　　继华润豪掷220亿元收购TESCO中国6个月后，华润对在华拥有130多家门店、2.5万名员工的外资连锁巨头的“整合”正式亮剑。

　　11月2日，入驻山东的6家乐购商城传出消息称确定全部关闭。随后，坊间消息开始称，乐购山东地区的关店仅仅是华润整合的开局，接下来华东、安徽等地区都会陆续有TESCO门店关闭调整，数量估摸在10家左右。

　　与关店消息相伴而生的是，不少TESCO中国区管理层相继因华润万家的并购而离职，其中不乏在TESCO中国区任职多年的老员工。甚至有消息称，乐购某区域市场部门的员工几乎“大换血”。

　　同时，从华润创业上半年财报看， 2014年上半年，以华润万家为平台的零售业务贡献的净利润同比下滑29.6%。华润创业称，零售业绩下滑主要原因是华润集团与乐购超市组成合资企业，摊薄了零售业务的盈利。

　　11月7日，洪杰在接受笔者采访时几乎否认了所有的负面传闻，其回应称，对TESCO中国的整合并未出现大规模离职潮，而关闭乐购门店是华润按照市场变化做出的决定。

　　在采访中，洪杰三次纠正媒体用词。他称，华润对TESCO中国不是“整合”，而是“融合”。一字之变的坚持是华润万家当家人执意要彰显的友好和内敛。

　　平和的“融”而非强势的“整”，表明华润万家还是需要从TESCO拿进来一些东西——绝不仅仅是130多家门店。

　　此前，洪杰曾表示，和乐购合作不只是为了他的100多家大卖场，而是看重TESCO在零售业内的核心竞争能力，包括物流能力、自有品牌、电脑系统，还有它的电子商务。

　　洪杰告诉笔者，融合TESCO的项目在华润内部被起名“长征”，本身就意味着两者的融合需要花费很长的时间。

　　不过，在业界看来，华润对TESCO中国的整合并不如洪杰所断言的乐观。

　　首当其冲的是两种截然不同的企业文化的差异难以融合。一个外企文化，一个央企作风，业界认为两种文化的融合需要很长时间。而除了文化的差异，实际上，华润留给TESCO中国的2.5万名员工的选择其实不多。

　　同时，华润万家的Cherry体系比乐购Tea系统更强调问责。比如同样是资产丢失，在Tea系统下，责任人无须赔偿;而在Cherry系统下，相关责任人必须赔偿。

　　2014年5月，根据华润乐购《资产及LOGO融合方案》，乐购将切换为华润的Cherry系统。但是随后，华润创业CFO黎汝雄在中期业绩会上表示，“乐购系统比较优越，华创会逐步把系统转向乐购。”这种180度的大转弯，难免会给员工带来困惑。

　　“融合”互联网仍是问号

　　11月7日，身兼中国连锁经营协会理事会主席的洪杰在第16届连锁业会议上发表演讲时提出一个新观点：创新已成为零售业的新常态。

　　虽然其整个演讲未能透露任何有关华润万家如何创新的消息，但是其观点还是外露了华润万家这家央企对于当下互联网大潮的关注。

　　实际上，在消费结构发生线上位移的今天，对互联网的关注是作为一家已拥有线下千亿销售规模的华润万家不得不为的迫切之事。

　　相比苏宁、步步高、沃尔玛等一众实体零售商在电商上的积极布局，华润万家在拥抱电商上的步伐可谓迟缓。中国连锁经营协会统计显示，截至今年8月，连锁百强中已有67家开展电子商务业务。

　　但华润万家并不是没有尝试，而是遭遇挫折后一直未曾找到新出路。在2004年11月，华润万家旗下电商平台万家摩尔已经上线，主要面向香港、澳门地区提供网上购物和生活服务，2009年万家摩尔扩展了中国内地及海外业务，但万家摩尔在2013年便停止了经营。

　　洪杰在接受笔者采访时表示，华润万家将重启电商计划，“最快在明年1月至2月，华润万家全新的电商团队有望开始上线测试。”不过，洪杰拒绝透露华润万家电商的具体模式，“互联网没有那么具体，互联网的发展也不适合做太长线计划，而且在目前条件下，不同主业都有成功的可能性。”洪杰仅透露，华润万家不会做平台式电商。

　　由于此前的尝试并不顺利，业界并不看好华润重启的电商计划。对此洪杰表示，“创新事物以失败居多，尤其是第一步往往是错的，所以我们没有把所有资源都装进去，出错的过程本身就对我们有意义。”

　　洪杰认为，外部条件更加成熟，包括生态链和消费者等的逐步成熟对于华润重启电商而言更为有利。

　　洪杰也坦承，华润万家做电商最大的挑战在内部，毕竟实体零售阶段与电商的盈利模式等方面都存在差异，包括其自身在内也要转变理念。

　　但是，业界普遍认为，重启华润万家电商之路或许依然会坎坷而曲折，因为央企缺乏创新的基因以及灵活的管理机制，而后者是互联网最为重要的因子。

　　难避“疯狂”拓店清算

　　洪杰表示，对乐购部分门店的关闭是华润万家按照市场变化做出的市场抉择。

　　但是，不能不提的是，即使在几乎所有零售企业放缓拓店速度的2013年，华润万家还在加速开店，当时华润万家宣称2014年将在深圳开49家门店，广州新开53家门店。

　　在2012年上半年，华润万家新开约200家门店，而同期大润发和沃尔玛分别只开业10家左右门店，欧尚这一数字甚至为零，乐购和家乐福则深陷关店危机。

　　到了2012年下半年，华润万家的战略重点仍在加速开店。中国商报记者经过梳理发现，在当年9月后，华润万家还迎来了新一轮开店高峰期。如此快速拓店的华润万家，似乎当时满心满眼想的都是如何在外资零售巨头“退守”时加速“反击”，但殊不知，不符合市场规律的“疯狂”通常都将遭遇市场加倍的“清算”。

　　即使洪杰自己也承认，零售业以前是渠道模式，现在进入到了精细化时代，规模化扩张期已经过去。洪杰在接受笔者采访时表示，“未来，在一线市场上零售业门店将主要表现为业态小型化的特征。过去十几年，行业内的大卖场管理很粗放，主要表现为人员素质等方面问题，导致卖场面积很大但是坪效不高，所以，华润万家要进行调整，以更小的门店做出更大的坪效。”

　　显然，从大卖场到小型业态店的转变，并非简单的门店面积减少，而是整个大卖场门店可能存在的过剩与饱和。

　　实际上，眼下华润万家加速新开的门店也难逃关店潮。据知情人士透露，今年下半年华润万家也进入了关店周期。对此洪杰表示，“关店没有那么多。”

　　按照整合方案，华润万家还接下了TESCO中国在三四线城市“跑马圈地”拿下的商业地产项目，但这些命名为“乐都汇购物中心”的商业地产项目在业内看来，不是选址尴尬就是定位混乱，或者缺乏特色，硬伤不少。在业内看来，除非华润借自身强大的地产开发能力与管理技能精耕业务，否则这些资产也将成为购物中心竞争白热化下的包袱。

　　在洪杰看来，华润万家融合乐购，正处在快消品零售业深度变革的时期，两家要做的事是以融合推动双方的转型达成共赢。

　　但是，在自身内部矛盾都没解决的情况下，从外部新加入一个内部更乱的“拖油瓶”，整个局面会是洪杰所期望的更好还是更乱?